Wellness até que ponto?

Posted By on fev 12, 2016 | 0 comments


O mundo das empresas perfeitas pode ser um fator negativo para o desenvolvimento dos futuros executivos. Como equilibrar engajamento e wellness no ambiente de trabalho com o propício desenvolvimento dos futuros líderes?

Desde o início dos anos 2000, tornou-se perceptível para a então reitora da Universidade de Stanford, Julie Lythcott-Haims, um comportamento bastante peculiar nos novos alunos da Instituição: os pais os acompanhavam até a porta das salas de aula. Lythcott-Haims pontua como o overparenting — termo destinado à superproteção, à superajuda e superdirecionamento dos filhos — influenciou a mudança dos novos programas de wellness (bem-estar) no ambiente de trabalho.

Para a reitora, os novos profissionais não desenvolveram competências importantes para enfrentar ambientes que não aqueles criados para dar assistência a todas as suas necessidades — suas casas. E, como o mercado depende de novos — e talentosos — colaboradores, tratou logo de adaptar-se ao novo cenário.

O movimento, que surgiu nas startups do Vale do Silício, resultou na criação de atmosferas de trabalho que davam todo o suporte para que estes momentos de produção fossem uma extensão de seus lares. Trabalhar em um pufe, na escada ou sentados no chão com os pés descalços, comidas requintadas feitas por chefs famosos, ambientes de descontração e diversão, superdecorados e informais, eram alguns dos muitos argumentos que as empresas ofereciam como forma de atração de talentos.

Por algum tempo essas novas práticas foram ovacionadas, mostrando que as companhias podiam (e deviam) investir em novas formas de melhorar o local no qual passamos grande parte de nossos dias. Entretanto, após um período, percebeu-se uma pressão global para que todas as empresas se adaptassem a este novo modelo. O padrão Google de wellness começou a ser visto como um ideal a ser implementado, mesmo nos locais em que o escopo de trabalho não permitia tal abertura.

Para os profissionais incrivelmente capacitados tecnicamente que iniciavam suas carreiras nas startups, aceitar novos empregos não tão acolhedores tornou-se um peso muito grande, que não conseguiam carregar. A adaptação tornou-se insustentável e o sentimento de insatisfação aumentou.

Neste ponto, começou-se a perguntar até que momento os programas de engajamento e de bem-estar no ambiente de trabalho são tão efetivos, tanto para empresa, que terá de manter um alto nível (e altos gastos), quanto para o profissional, que se acomoda com o novo padrão ambiental e diminui, assim, seu alcance na prospecção de novas oportunidades.
Para André Spicer, escritor do livro The Wellness Syndrome, em alguns casos os programas corporativos de bem-estar surtiram efeitos contrários. Nos resultados de seu estudo, focado em programas corporativos de saúde, muitos dos colaboradores acabaram tornando-se menos saudáveis psicológica, emocional e até mesmo fisicamente.

“Vários estudos, principalmente um da Rand Corporation, mostraram que eles [funcionários] produzem, no máximo, resultados modestos”, afirma.

Continua, pontuando que a taxa de desistência é elevada e poucos colaboradores permanecem nos programas, “e mesmo nesse caso sua média de perda de peso é de cerca de 1 quilo”.

Fonte: www.momentum.com.br

Fonte: www.momentum.com.br

Assim como os pais devem ter consciência de que superproteção não ajuda na formação de seus filhos, os programas de engajamento e de bem-estar das companhias devem ser planejados para potencializar todo o seu capital humano, e não privá-lo de situações que vão acontecer, eventualmente, durante a sua carreira profissional.

A criação de um ambiente propício para o desenvolvimento das melhores habilidades dos seus colaboradores deve ser estimulada. Ouvir sempre as críticas e soluções para os problemas, dando abertura para a participação em projetos variados e possibilitando a cultura do feedback são alguns dos pontos que devem ser implementados.

Situações levadas ao extremo, em qualquer vertente, podem causar reações contrárias que adquirem proporções enormes. Como é possível treinar e desenvolver um executivo em um ambiente superprotecionista, que não o prepara para situações de stress e pressão, certamente presentes na sua vida profissional futura? E, caso optem por trazer profissionais de fora para assumir cargos de diretoria, como ficarão os seus colaboradores, sem perspectiva de conquistar altos cargos de liderança, caso o desejem?

Um ambiente preocupado em manter a saúde física, mental e emocional do funcionário é de fundamental importância, mas, como todo pai e mãe, é necessário perceber o momento em que é necessário deixa-los cair para perceber que o fracasso não é o fim, mas o caminho para o sucesso.

Rafael Oliveira, 29 anos, é formado em Design pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) e MBA em Gestão Empresarial pela FGV. Já trabalhou como diretor de arte e designer freelancer, mas encontrou sua paixão profissional no marketing & comunicação. Atualmente é gestor do departamento na Hunter Consulting Group e gosta de falar sobre os mais diversos assuntos ligados ao mundo corporativo: desenvolvimento humano, liderança, marketing, empreendedorismo, gestão, mercado e política.

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